改革是由問題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問題中深化。

　　當前，中國石化江漢油田正處在建成千萬噸大型油氣田的重要關口，油田規(guī)模體量日益增長，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局、管理體系和生產(chǎn)組織方式距離先進油公司與中國石化集團公司要求及油田發(fā)展需要還有差距，一些制約油田發(fā)展的深層次問題亟待解決。

　　5年來，江漢油田黨委以壯士斷腕的勇氣，堅持把改革作為破解發(fā)展的關鍵一招，認真貫徹落實中國石化集團公司深化改革指導意見和“油田板塊七年行動規(guī)劃”要求，穩(wěn)妥推進礦社區(qū)業(yè)務調(diào)整，持續(xù)深化三項制度改革，加快油公司體制機制建設，實行科技人才一體化集中管理，深入推進扁平化管理，理順管理流程界面，配套完善運行機制，提升科學化決策、專業(yè)化管理、市場化運行水平，油田產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、運行機制、機構(gòu)設置發(fā)生翻天覆地變化，由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，油氣業(yè)務年利潤持續(xù)增長，化工業(yè)務連續(xù)5年保持盈利，礦區(qū)業(yè)務實現(xiàn)扭虧為盈，在推動油田高質(zhì)量發(fā)展的道路上邁出堅定步伐。2022年，油田油氣當量首次突破700萬噸，經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)歷史新高。今年一季度，銷售收入、利潤等主要經(jīng)濟指標均保持增長，全員勞動生產(chǎn)率同比提高21.73%。

　　調(diào)結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)模式全打破

　　2022年是國企改革三年行動的收官之年，推進專業(yè)化管理、市場化運行、社會化服務，既是深化國企改革的主要方向，也是落實中國石化集團公司深化油公司建設的重要舉措，更是破解老油田發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)提質(zhì)增效的必由之路。

　　“以主業(yè)需要和市場需求為導向，統(tǒng)籌生產(chǎn)要素，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，加快礦區(qū)業(yè)務中心由服務社區(qū)向服務油氣主業(yè)轉(zhuǎn)型。”江漢油田重新布局礦區(qū)業(yè)務，以刀刃向內(nèi)的自我革命精神，堅持“有所為有所不為”，突出主責主業(yè)，深入推進后輔業(yè)務專業(yè)化管理、市場化運行、社會化服務，積極構(gòu)建多元產(chǎn)業(yè)保障發(fā)展格局，使一切工作、一切資源向價值創(chuàng)造聚焦。

　　堅決退出國家和中國石化集團公司明確的“兩非”業(yè)務，累計完成8家非主業(yè)法人企業(yè)注銷工作，將原來負責油田礦社區(qū)業(yè)務的4家單位，整合為資產(chǎn)經(jīng)營管理中心、基地發(fā)展中心2家單位，一個負責資產(chǎn)運營，一個負責后勤輔助。同時，將工程建設、信息檔案、新聞宣傳等業(yè)務實行一體化管理。

　　新成立的資產(chǎn)經(jīng)營管理中心，肩負著盤活油田礦區(qū)資產(chǎn)、使其成為油田新的創(chuàng)效增長點的重任。他們承接農(nóng)業(yè)資源資產(chǎn)，退出自營生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)，向農(nóng)業(yè)資源資產(chǎn)綜合利用型轉(zhuǎn)變。抓好閑置辦公用房出租，引進養(yǎng)老等產(chǎn)業(yè)。截至目前，該中心已成功盤活閑置資產(chǎn)130余項，引入湖北銀行、中商集團等多家戰(zhàn)略投資伙伴，與國投公司、中國移動等5家企業(yè)單位達成招租意向。

　　目前，江漢油田產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局更加聚焦油氣主業(yè)，優(yōu)質(zhì)資源向高價值創(chuàng)造領域流動，油田綜合創(chuàng)效能力明顯加強。

　　專業(yè)化，管理精干又高效

　　改革就是要奔著問題去，聚集重點補短板強弱項。用好“改革招”，打好“管理牌”，是推進油田高質(zhì)量發(fā)展的必由之路，也是向大油田、大企業(yè)邁進的重要法寶。

　　按照構(gòu)建“科研大兵團”體系的思路，將原來單位間的“背靠背”管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝粌?nèi)部的“肩并肩”，有效提升科研支撐保障能力。2022年，油氣勘探累計發(fā)現(xiàn)落實圈閉，通過論證常規(guī)、非常規(guī)頁巖氣井位均完成年度計劃。

　　科學技術是第一生產(chǎn)力，科技人才是第一資源。分散在采油廠的專業(yè)技術人員單兵作戰(zhàn)，不能有效形成科研合力，不利于發(fā)揮人才規(guī)模效應，難以適應未來油公司高質(zhì)量發(fā)展要求。精準把脈，才能施良方。2021年以來，江漢油田黨委實行科技人員向科研院集中管理，先后將坪北經(jīng)理部、荊州采油廠和清河采油廠從事油藏地質(zhì)和工程工藝類專業(yè)技術人員，對口劃轉(zhuǎn)至研究院和工程院集中管理。留住科研人才，增強科研合力，新體制迸發(fā)出新活力新動能。“坪北油區(qū)今年新井初產(chǎn)和單井產(chǎn)能均有較大幅度提高，新井日產(chǎn)油和累計產(chǎn)油量均在計劃線以上穩(wěn)步運行，這都得益于技術力量的增強。”坪北經(jīng)理部副總工程師鄭彥方表示。

　　改革不僅為了解決當下問題，更是謀劃未來，著眼長遠。針對老油田管理層級多、用工總量大、“大而全、小而全”的實際，江漢油田黨委加強頂層設計，緊緊圍繞油公司示范區(qū)建設，推動油公司建設提檔升級。橫向上將各采油氣廠生產(chǎn)輔助業(yè)務剝離至采服中心，縱向上在荊州采油廠和清河采油廠逐步推行廠站一級管理，降低管理與輔助人員占比。油田整合成立信息中心，將原有“局、廠、區(qū)”三級部署調(diào)整為油田集中部署，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、視頻、應用縱向貫通、橫向協(xié)同，提升系統(tǒng)功能利用率60%以上、運維效率75%以上，支撐廠直管班站改革。廠直管班站后，清河采油廠人均管井數(shù)由1.4口上升至3.4口;荊州采油廠人均管井數(shù)由0.8口上升至2.3口。各項經(jīng)營指標呈現(xiàn)明顯上升態(tài)勢。

　　在信息化系統(tǒng)支撐下，江漢油田變革生產(chǎn)運行組織方式，構(gòu)建以廠級生產(chǎn)指揮中心為中樞的高效基層管控體系，生產(chǎn)管理由“管正常”向“管異常”轉(zhuǎn)變，打造信息化條件下油公司管理新模式。

　　硬舉措，破解“三能”難題落地

　　以干部“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”為主要內(nèi)容的三項制度改革涉及勞動、人事、分配，形象地說，就是“帽子”“位子”“票子”的改革，既是激發(fā)人員活力的關鍵，也是改革的重點難點。

　　2022年是落實國企改革“三年行動計劃”的最后一年，全面改革攻堅的艱巨任務，不是選答題，而是必答題。江漢油田黨委迎難而上，持續(xù)破解制約發(fā)展的體制機制障礙，以硬核舉措破解“三能”落地難題，推進油田高質(zhì)量發(fā)展。

　　各級領導干部是推動油田各項決策部署有效落實，推進油田高質(zhì)量發(fā)展的中堅力量。油田黨委緊盯關鍵少數(shù)，修訂完善領導人員和專家能上能下實施辦法，明確“上”的導向、暢通“下”的渠道，提升“用”的質(zhì)量，持續(xù)構(gòu)建優(yōu)勝劣汰的選人用人機制。

　　深化薪酬分配制度改革、實現(xiàn)收入能增能減，是三項制度改革的核心內(nèi)容。江漢油田黨委突出價值創(chuàng)造，開展薪酬改革，強化“薪酬是掙出來的，不是爭出來的”理念，加大薪酬向科研單位、生產(chǎn)一線傾斜的力度，促進員工向緊缺工種、新興業(yè)務合理流動，充分挖掘人力資源創(chuàng)效潛力與價值。

　　打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著三項制度改革的成效。這項工作的重點是建立完善員工能進能出、培訓提升的良性循環(huán)機制，實現(xiàn)員工隊伍平穩(wěn)有序流動，不斷提升企業(yè)用工管理水平和人力資源配置效能。

　　江漢油田建立人力資源服務中心，以全員再上崗的“水循環(huán)”方式，持續(xù)盤活人力資源，為企業(yè)發(fā)展注入新動能。對競爭未上崗、考核不合格及排名靠后、不勝任崗位員工等三類人員在油田層面實施集中管理，有針對性地開展提升培訓、轉(zhuǎn)崗培訓等。截至目前，“入池”培訓人員達175人，10名專業(yè)技術人員培訓后轉(zhuǎn)崗至加油工、網(wǎng)格員等技能操作崗位。2022年，油田累計優(yōu)化用工3034人次，占用工總量的21.93%。

　　唯改革者進，唯創(chuàng)新者強，唯改革創(chuàng)新者勝。一系列改革成效，為江漢油田未來高質(zhì)量發(fā)展注入了更加強勁動力，全面增強了管理千萬噸大型油氣田的能力與信心，為油田實現(xiàn)“萬千百”戰(zhàn)略目標奠定了堅實基礎。